企业绩效考核与薪酬系统规划实战
课时安排：3天
课程类别：人力资源
会务安排：中贺教育
课程背景
现代企业管理，更重视“以人为本”的人性化管理形式，企业管理的关键也日趋表现在对人的管理战略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效有用的人力资源管理系统，树立科学查核鼓舞准则和先进的企业薪酬系统，以最大极限地激起人才潜能，来创立优异团队，并推动安排变革与立异，终究完成安排的继续发展。咱们针对中国企业在推广西方管理形式中的种种坏处和疑问，以及中国企业现在正处于变革与立异时期，特举行“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由闻名人力资源专家蔡巍教学，旨在协助企业家、人力资源经理开阔思路，激起创意，培育带领企业继续健康发展的杰出人力资源管理人才，欢迎参与！
课程目标
了解薪酬变革背景，更新观念，理清变革思路，清晰变革方针，
解岗位测评的相关常识，科学进行岗位测评；
知道绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习查核的办法，全面了解绩效管理的运作程序和规划办法，
关键学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推动中的问题、并防止运作中的误区。
课程纲要
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营纲要（2天）：
榜首部分 绩效管理概述
作为绩效管理的推广者，需求将推广绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需求满意客户的需求，那么，推广绩效需求什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？
一.人力资源部规划绩效管理系统的三大产出
绩效准则需求包括的内容是什么
方针系统
绩效合同需求包括的内容是什么
二.绩效管理效果欠好的问题剖析
1.企业树立绩效系统所面临的办法问题；
以感觉为根底判别仍是以事实为根底判别？
短期查核仍是长时间查核？
短期利益仍是长时间利益？
要害成果仍对错要害成果？
绩效管理怎样与战略接口？
KPI成果与奖金挂钩的问题？
2.经理人与职工的知道对推广绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么不愿意完成大大超量方针
为什么推广绩效管理这么困难？
3.管理根底对推广KPI的影响
第二部分：绩效管理准则的规划
绩效准则，是绩效管理的纲要性问题，需求清晰咱们的绩效运用什么样的办法，每个办法的利害是什么？别的，规划准则最重要的便是需求清晰怎样将绩效的成果与鼓舞挂钩，要不要绩效排名？假如要，怎样排名？
一、绩效准则规划——查核所选用的办法
1.行为仍是成果
2.含糊感觉判别法；
3.要害事情法
4.360°点评的是对错非；
5.人人都对立强制散布法，为什么大牌企业仍然选用强制散布法；
6.绩效排名最简单被吐槽的问题点剖析
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个层次规划什么份额才合理；
谁和谁排名几个三种常见的办法的优缺点规划；
部分人数很少怎样排名？
主管是否要和职工一同排名？
依照编制排名仍是依照实践人数排名？
经理给职工轮番坐庄怎样办？
排名是要鼓舞大多数，仍是鼓舞一小部分人？
排名的程序
7.kpi与okr；
8.几种办法之间的联系
二、绩效管理的周期
1.短期查核与长时间查核
2.短期与长时间怎样结合
3.长时间查核成果便是短期查核的均匀吗？
第三部分怎样树立公司以成果为中心的方针系统与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1.点评什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2.为什么一设置方针，部分就找托言——可控不可控问题
3.挑选kpi的维度
为什么查核方针总是得100分——有用性
为什么找出来一堆方针，却方针执行不下去——操作本钱
区别度
二、平衡计分卡——公司全体方针的规划
绩效管理，往往需求和公司的战略结合，怎样与公司的战略结合？需求编制战略地图，战略地图的中心思维是什么？怎样编制？编制出了战略地图后，怎样变成公司、部分的查核方针？、
1.什么是平衡计分卡；
2.企业操作平衡计分卡的误区；
3.战略与平衡计分卡有什么联系？——战略与战略地图；
4.编制战略地图的四大进程
5.战略地图编制需求留意的10个问题
6.平衡核算分卡执行的三种办法；
7.怎样从公司战略地图中识别出方针
三．怎样分化KPI
KPI假如不分化执行下去，就会失去了根底，可是分化KPI的进程中会遇到许多问题，比方：一个kpi方针和洽多部分都有联系，终究查核谁好呢？
怎样处理这些问题呢？怎样将KPI分化执行下去呢？
1.方针分化所需求处理的问题
团队成果与个别成果之间的对立
2.分化方针的2种基本思维
依照驱动要素分化方针；
依照责任人分化方针；
3.依照驱动要素分化的四种办法
依照方针的结构分化法；
OAM分化法；
奉献途径图法；
流程要害操控点法；
四种办法的优缺点；
企业怎样结合自己的实践情况挑选分化的办法；
4.分化KPI方针的留意问题：
权力对方针分化的影响、
安排结构的影响、
责任区分对方针分化的影响
硬件条件与软件条件对方针分化的影响
四．方针词典的编制
方针找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需求界说KPI，怎样界说KPI?数据来历怎样确认？
1.为什么需求界说KPI
2.财务方针界说时，需求留意的问题；
出售收入类方针需求留意的问题
本钱方针查核需求留意的问题
费用类方针需求留意的问题
3.非财务方针，界说时需求留意的问题；
4.方针的数据收集不到或许途径有问题，都会导致方针无法执行，谁来供给数据——自己供给，他人供给，利益相关者供给？
五、无法量化使命方针怎样界说——功用部分查核问题
功用部分的方针，有些无法量化，该怎样操作？
1.功用部分作业的特色；
2.难度不同的使命怎样公正的查核；
3.作业量不均衡怎样处理？
4.谁来拟定使命？
5.暂时使命多怎样处理？
6.使命方针的界说形式；
7.不同领导对职工查核，掌握标准，不一样要怎样处理？
六．方针值的确认
每次确认定量方针的方针值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，咱们就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑方针的完成？
1.设定方针的苦楚；
2.没有前史数据怎样办？
先定方针在修正，仍是先不查核，先堆集数据再查核？
3.原点法定方针？仍是打破法定方针？
4.原点法需求留意的问题：一刀切？回归剖析？
5.打破法定方针需求留意的问题：猜测的不精确，是否要修正方针？
6.能不能不定方针，让职工你追我赶——赛马法
7.资源配置对方针设定的影响——内部招投标与对赌制
8.冷季旺季，对方针设定的影响；
9.拟定方针的程序
10.方针抵触的处理
七、KPI的计分办法
企业终究鼓舞什么？
冲击什么？
什么时候应该只加分而不扣分？
什么时候需求只扣分而不加分？
1.计分规矩有哪些类别
比率法；
层差法；
阐明法；
2.计分规矩规划要素
要不要封顶？
难度不同怎样区别？
要不要倒扣分
不同计分规矩规划的要素；
八．权重的规划
1.什么是方针的组合办法；
2.组合办法的品种；
3.设置权重的进程与留意问题；
第四部分 不同部分查核规划的留意问题
不同类别的部分，集体，怎样归纳运用前面的一切的常识，规划其绩效合同？
1.部分经理的查核形式
事务部分与功用部分经理的绩效模型
绩效合同关键
2.出售部分职工的绩效模型与查核特色
3.研制部分职工的绩效模型与查核特色
4.功用部分职工的绩效模型与查核特色
5.出产职工的查核模型与绩效特色
6.绩效准则编写需求留意的问题
岗位剖析与薪酬规划课程纲要（1天）：
榜首部分 概述
二个方针，一个中心，五大基本要素
一、薪酬规划的方针是什么
二、职工重视薪酬的问题点：劳动所得与公正问题
三、企业重视薪酬的问题点：投入产出比、管理手法、商场行情
四、薪酬规划考需求考虑的问题点：
职位、技术、商场、成果、企业的财务状况
五、薪酬规划的对立点：
以岗定薪仍是依照技术定薪？
才能强的人成果必定好吗？——依照技术仍是依照成果定薪
咱们以为重要的职位就必定薪酬高吗？——内部公正与外部公正的对立
公司成果好，个人成果欠好奖金怎样发？——团队与个别的对立
依照绩效排名发钱仍是依照查核分数发钱？——绩效薪酬的问题
营销人员是依照提成制？仍是奖金制？
第二部分
一、岗位剖析：
1. 岗位剖析的三大方针
优化分工与责任设置
编制任职资历
确认编制
2.责任编制的办法
怎样展开部分功用和岗位阐明书的编制？
责任编制的办法；
分工需求考虑的问题；
纵向分工
横向分工——专业化仍是作业扩大化
怎样编制岗位责任；
3.任职资历与提升通道的规划
职位族区分与提升通道的规划；
岗位任职资历编制的办法；
4.怎样确认编制的东西办法
事务数据剖析法；
劳动效率定编法；
份额法；
预算操控法；
第三部分 薪酬规划
一、薪酬规划需求处理的对立——内部公正性
内部搭档之间相互攀比薪酬凹凸，企业需求一致的一把标准进行价值衡量
1.内部相互攀比——为什么要职位点评；
2.职位点评所运用的办法；
3.常见的职位点评的东西介绍；
4.各种职位点评模型的倾向性；
5.怎样规划或许挑选职位点评模型；
6.职位点评的程序与留意问题；
7.职位点评演练；
二、薪酬规划需求处理的对立——外部公正性
一旦薪酬脱离了商场行情，要么企业找不到适宜的职工，要么现有的职工会离任。所以，企业需求了解薪酬的商场行情，一起用自己的薪酬水平与商场进行比较，从而进行薪酬决议计划，才不会脱离外部环境。
1.招不到人或许人跑了怎样办？——外部公正性；
怎样自己做薪酬查询；
界定商场需求考虑的问题
查询需求查询什么样的内容
怎样对查询的成果进行核算和剖析
什么企业最适合自己查询
2.外部材料取得数据怎样挑选途径
3.怎样挑选薪酬查询公司；
4.怎样处理薪酬查询的数据——回归曲线的编制；
5.内部公正与外部公正不一致应该怎样处理
6.怎样确认薪酬水平；
竞赛对薪酬水平的影响
企业的发展阶段对薪酬水平的影响
作业的可代替性对薪酬水平的影响
企业的财务状况对薪酬水平的影响
7.酬决议计划主张事例
三、薪酬结构的区分；
薪酬的带宽规划不合理，要么薪酬系统很快被打破，要么有些岗位的人无法引入，怎样规划合理的带宽？别的，固定薪酬起浮薪酬是一个什么样的份额合理？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面临的问题
1.什么是薪酬结构；
2.各项薪酬结构及功用，详细怎样运用？
3.薪酬的起伏与堆叠度的核算；
4.宽带仍是窄带；
5.薪级的区分；
6.固定与改变份额的区分需求考虑的问题
绩效薪酬的钱谁出？-你要动谁的奶酪
工作特色——个人的尽力程度对效益的影响与绩效薪酬份额的联系
管理层次——高层、中层、底层拿出一个什么份额才合理？
前史传统——公司的文化传统对绩效薪酬份额的影响
职位序列——营销、研制、出产、功用部分，拿出什么份额才合理？
四、薪酬与才能的联系
为什么需求依照技术定薪？什么时候不要依照技术定薪酬？许多企业都走过这样的弯路，咱们怎样防止走弯路？
1.薪酬为什么需求和才能挂钩——某企业薪酬窘境
2.什么情况下需求与才能挂钩——一切职位都要设置技术 薪酬吗？某企业的劳动效率与技术薪酬联系的剖析
3.技术薪酬协助企业处理的三个问题；
4.怎样点评职工才能；
常识、技术、工作素质
5.加薪是以才能为中心，仍是以成果为中心；
五、营销人职薪酬发放需求考虑的问题
提成仍是奖金，是营销人员绩效薪酬发放的两大类办法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？提成制需求留意什么问题？
1.提成制与奖金制的特色
2.什么时候用提成，什么时候用奖金
发展阶段、管理水平、管理层级、工作特征
3.提成制需求留意的问题点
提成的份额怎样定？
捉住几个客户，没有进取心怎样办？
事务员抢夺资源，怎样办？
事务员急于求成怎样办？
六、奖金制操作中需求留意的问题
除了营销的提成与出产的计件制以外，企业界的岗位都是奖金制，奖金制操作中需求留意什么问题？年终奖，老板往往期望与公司成果、部分成果、个人成果挂钩，应该怎样挂钩？
依照分数发仍是依照绩效排名；
七、奖金规划与外部要素的影响
工作商场剧烈改变，大大超越方针，或许远远没有到达方针，奖金没有封顶或许保底，奖金是发仍是不发？ 怎样躲避这种危险？
1.老总的奖金终究该不该发？
2.收购经理的奖金终究该不该发？
3.假如过滤外部要素的影响；
八、年终奖规划怎样使公司、部分、个人三挂钩；
1.几种公司、部分、个人奖金挂钩形式的考虑；
2.几种形式优缺点的比照；
3.集团公司部属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
九、研制人员的项目奖金应该怎样发放
研制人员依照项目发钱，经常出现挑肥拣瘦，应该怎样处理？项目内部成员的钱应该怎样分配才公正合理？
1.项目全体奖金应该怎样确认
2.项目成员怎样分配？
十、发奖金的周期
1.奖金周期与查核周期；
2.年终奖仍是年中奖；
3.机遇挑选要考虑的关键；
4.奖金的滞后性；
十一、薪酬管理
怎样剖析薪酬系统是否起到了鼓舞效果，系统是否有用，是老板十分重视的问题，投入就必须有产出，怎样从微观微观视点剖析薪酬？
1.薪酬剖析；
企业微观的薪酬剖析——投入产出；
微观的薪酬剖析——内部竞赛比率与外部竞赛比率；
企业怎样进行人工本钱管理？人工本钱是怎样构成的，怎样进行剖析与危险操控？
2.怎样给职工规划加薪
依照成果查核成果加薪；
分数与排名对加薪的影响；
依照才能加薪；
依照才能与成果归纳考虑加薪；
依照才能与成果与职工在宽带中的方位加薪；
课程对象
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
课程类别：人力资源
会务安排：中贺教育
课程背景
现代企业管理，更重视“以人为本”的人性化管理形式，企业管理的关键也日趋表现在对人的管理战略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效有用的人力资源管理系统，树立科学查核鼓舞准则和先进的企业薪酬系统，以最大极限地激起人才潜能，来创立优异团队，并推动安排变革与立异，终究完成安排的继续发展。咱们针对中国企业在推广西方管理形式中的种种坏处和疑问，以及中国企业现在正处于变革与立异时期，特举行“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由闻名人力资源专家蔡巍教学，旨在协助企业家、人力资源经理开阔思路，激起创意，培育带领企业继续健康发展的杰出人力资源管理人才，欢迎参与！
课程目标
了解薪酬变革背景，更新观念，理清变革思路，清晰变革方针，
解岗位测评的相关常识，科学进行岗位测评；
知道绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习查核的办法，全面了解绩效管理的运作程序和规划办法，
关键学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推动中的问题、并防止运作中的误区。
课程纲要
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营纲要（2天）：
榜首部分 绩效管理概述
作为绩效管理的推广者，需求将推广绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需求满意客户的需求，那么，推广绩效需求什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？
一.人力资源部规划绩效管理系统的三大产出
绩效准则需求包括的内容是什么
方针系统
绩效合同需求包括的内容是什么
二.绩效管理效果欠好的问题剖析
1.企业树立绩效系统所面临的办法问题；
以感觉为根底判别仍是以事实为根底判别？
短期查核仍是长时间查核？
短期利益仍是长时间利益？
要害成果仍对错要害成果？
绩效管理怎样与战略接口？
KPI成果与奖金挂钩的问题？
2.经理人与职工的知道对推广绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么不愿意完成大大超量方针
为什么推广绩效管理这么困难？
3.管理根底对推广KPI的影响
第二部分：绩效管理准则的规划
绩效准则，是绩效管理的纲要性问题，需求清晰咱们的绩效运用什么样的办法，每个办法的利害是什么？别的，规划准则最重要的便是需求清晰怎样将绩效的成果与鼓舞挂钩，要不要绩效排名？假如要，怎样排名？
一、绩效准则规划——查核所选用的办法
1.行为仍是成果
2.含糊感觉判别法；
3.要害事情法
4.360°点评的是对错非；
5.人人都对立强制散布法，为什么大牌企业仍然选用强制散布法；
6.绩效排名最简单被吐槽的问题点剖析
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个层次规划什么份额才合理；
谁和谁排名几个三种常见的办法的优缺点规划；
部分人数很少怎样排名？
主管是否要和职工一同排名？
依照编制排名仍是依照实践人数排名？
经理给职工轮番坐庄怎样办？
排名是要鼓舞大多数，仍是鼓舞一小部分人？
排名的程序
7.kpi与okr；
8.几种办法之间的联系
二、绩效管理的周期
1.短期查核与长时间查核
2.短期与长时间怎样结合
3.长时间查核成果便是短期查核的均匀吗？
第三部分怎样树立公司以成果为中心的方针系统与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1.点评什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2.为什么一设置方针，部分就找托言——可控不可控问题
3.挑选kpi的维度
为什么查核方针总是得100分——有用性
为什么找出来一堆方针，却方针执行不下去——操作本钱
区别度
二、平衡计分卡——公司全体方针的规划
绩效管理，往往需求和公司的战略结合，怎样与公司的战略结合？需求编制战略地图，战略地图的中心思维是什么？怎样编制？编制出了战略地图后，怎样变成公司、部分的查核方针？、
1.什么是平衡计分卡；
2.企业操作平衡计分卡的误区；
3.战略与平衡计分卡有什么联系？——战略与战略地图；
4.编制战略地图的四大进程
5.战略地图编制需求留意的10个问题
6.平衡核算分卡执行的三种办法；
7.怎样从公司战略地图中识别出方针
三．怎样分化KPI
KPI假如不分化执行下去，就会失去了根底，可是分化KPI的进程中会遇到许多问题，比方：一个kpi方针和洽多部分都有联系，终究查核谁好呢？
怎样处理这些问题呢？怎样将KPI分化执行下去呢？
1.方针分化所需求处理的问题
团队成果与个别成果之间的对立
2.分化方针的2种基本思维
依照驱动要素分化方针；
依照责任人分化方针；
3.依照驱动要素分化的四种办法
依照方针的结构分化法；
OAM分化法；
奉献途径图法；
流程要害操控点法；
四种办法的优缺点；
企业怎样结合自己的实践情况挑选分化的办法；
4.分化KPI方针的留意问题：
权力对方针分化的影响、
安排结构的影响、
责任区分对方针分化的影响
硬件条件与软件条件对方针分化的影响
四．方针词典的编制
方针找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需求界说KPI，怎样界说KPI?数据来历怎样确认？
1.为什么需求界说KPI
2.财务方针界说时，需求留意的问题；
出售收入类方针需求留意的问题
本钱方针查核需求留意的问题
费用类方针需求留意的问题
3.非财务方针，界说时需求留意的问题；
4.方针的数据收集不到或许途径有问题，都会导致方针无法执行，谁来供给数据——自己供给，他人供给，利益相关者供给？
五、无法量化使命方针怎样界说——功用部分查核问题
功用部分的方针，有些无法量化，该怎样操作？
1.功用部分作业的特色；
2.难度不同的使命怎样公正的查核；
3.作业量不均衡怎样处理？
4.谁来拟定使命？
5.暂时使命多怎样处理？
6.使命方针的界说形式；
7.不同领导对职工查核，掌握标准，不一样要怎样处理？
六．方针值的确认
每次确认定量方针的方针值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，咱们就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑方针的完成？
1.设定方针的苦楚；
2.没有前史数据怎样办？
先定方针在修正，仍是先不查核，先堆集数据再查核？
3.原点法定方针？仍是打破法定方针？
4.原点法需求留意的问题：一刀切？回归剖析？
5.打破法定方针需求留意的问题：猜测的不精确，是否要修正方针？
6.能不能不定方针，让职工你追我赶——赛马法
7.资源配置对方针设定的影响——内部招投标与对赌制
8.冷季旺季，对方针设定的影响；
9.拟定方针的程序
10.方针抵触的处理
七、KPI的计分办法
企业终究鼓舞什么？
冲击什么？
什么时候应该只加分而不扣分？
什么时候需求只扣分而不加分？
1.计分规矩有哪些类别
比率法；
层差法；
阐明法；
2.计分规矩规划要素
要不要封顶？
难度不同怎样区别？
要不要倒扣分
不同计分规矩规划的要素；
八．权重的规划
1.什么是方针的组合办法；
2.组合办法的品种；
3.设置权重的进程与留意问题；
第四部分 不同部分查核规划的留意问题
不同类别的部分，集体，怎样归纳运用前面的一切的常识，规划其绩效合同？
1.部分经理的查核形式
事务部分与功用部分经理的绩效模型
绩效合同关键
2.出售部分职工的绩效模型与查核特色
3.研制部分职工的绩效模型与查核特色
4.功用部分职工的绩效模型与查核特色
5.出产职工的查核模型与绩效特色
6.绩效准则编写需求留意的问题
岗位剖析与薪酬规划课程纲要（1天）：
榜首部分 概述
二个方针，一个中心，五大基本要素
一、薪酬规划的方针是什么
二、职工重视薪酬的问题点：劳动所得与公正问题
三、企业重视薪酬的问题点：投入产出比、管理手法、商场行情
四、薪酬规划考需求考虑的问题点：
职位、技术、商场、成果、企业的财务状况
五、薪酬规划的对立点：
以岗定薪仍是依照技术定薪？
才能强的人成果必定好吗？——依照技术仍是依照成果定薪
咱们以为重要的职位就必定薪酬高吗？——内部公正与外部公正的对立
公司成果好，个人成果欠好奖金怎样发？——团队与个别的对立
依照绩效排名发钱仍是依照查核分数发钱？——绩效薪酬的问题
营销人员是依照提成制？仍是奖金制？
第二部分
一、岗位剖析：
1. 岗位剖析的三大方针
优化分工与责任设置
编制任职资历
确认编制
2.责任编制的办法
怎样展开部分功用和岗位阐明书的编制？
责任编制的办法；
分工需求考虑的问题；
纵向分工
横向分工——专业化仍是作业扩大化
怎样编制岗位责任；
3.任职资历与提升通道的规划
职位族区分与提升通道的规划；
岗位任职资历编制的办法；
4.怎样确认编制的东西办法
事务数据剖析法；
劳动效率定编法；
份额法；
预算操控法；
第三部分 薪酬规划
一、薪酬规划需求处理的对立——内部公正性
内部搭档之间相互攀比薪酬凹凸，企业需求一致的一把标准进行价值衡量
1.内部相互攀比——为什么要职位点评；
2.职位点评所运用的办法；
3.常见的职位点评的东西介绍；
4.各种职位点评模型的倾向性；
5.怎样规划或许挑选职位点评模型；
6.职位点评的程序与留意问题；
7.职位点评演练；
二、薪酬规划需求处理的对立——外部公正性
一旦薪酬脱离了商场行情，要么企业找不到适宜的职工，要么现有的职工会离任。所以，企业需求了解薪酬的商场行情，一起用自己的薪酬水平与商场进行比较，从而进行薪酬决议计划，才不会脱离外部环境。
1.招不到人或许人跑了怎样办？——外部公正性；
怎样自己做薪酬查询；
界定商场需求考虑的问题
查询需求查询什么样的内容
怎样对查询的成果进行核算和剖析
什么企业最适合自己查询
2.外部材料取得数据怎样挑选途径
3.怎样挑选薪酬查询公司；
4.怎样处理薪酬查询的数据——回归曲线的编制；
5.内部公正与外部公正不一致应该怎样处理
6.怎样确认薪酬水平；
竞赛对薪酬水平的影响
企业的发展阶段对薪酬水平的影响
作业的可代替性对薪酬水平的影响
企业的财务状况对薪酬水平的影响
7.酬决议计划主张事例
三、薪酬结构的区分；
薪酬的带宽规划不合理，要么薪酬系统很快被打破，要么有些岗位的人无法引入，怎样规划合理的带宽？别的，固定薪酬起浮薪酬是一个什么样的份额合理？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面临的问题
1.什么是薪酬结构；
2.各项薪酬结构及功用，详细怎样运用？
3.薪酬的起伏与堆叠度的核算；
4.宽带仍是窄带；
5.薪级的区分；
6.固定与改变份额的区分需求考虑的问题
绩效薪酬的钱谁出？-你要动谁的奶酪
工作特色——个人的尽力程度对效益的影响与绩效薪酬份额的联系
管理层次——高层、中层、底层拿出一个什么份额才合理？
前史传统——公司的文化传统对绩效薪酬份额的影响
职位序列——营销、研制、出产、功用部分，拿出什么份额才合理？
四、薪酬与才能的联系
为什么需求依照技术定薪？什么时候不要依照技术定薪酬？许多企业都走过这样的弯路，咱们怎样防止走弯路？
1.薪酬为什么需求和才能挂钩——某企业薪酬窘境
2.什么情况下需求与才能挂钩——一切职位都要设置技术 薪酬吗？某企业的劳动效率与技术薪酬联系的剖析
3.技术薪酬协助企业处理的三个问题；
4.怎样点评职工才能；
常识、技术、工作素质
5.加薪是以才能为中心，仍是以成果为中心；
五、营销人职薪酬发放需求考虑的问题
提成仍是奖金，是营销人员绩效薪酬发放的两大类办法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？提成制需求留意什么问题？
1.提成制与奖金制的特色
2.什么时候用提成，什么时候用奖金
发展阶段、管理水平、管理层级、工作特征
3.提成制需求留意的问题点
提成的份额怎样定？
捉住几个客户，没有进取心怎样办？
事务员抢夺资源，怎样办？
事务员急于求成怎样办？
六、奖金制操作中需求留意的问题
除了营销的提成与出产的计件制以外，企业界的岗位都是奖金制，奖金制操作中需求留意什么问题？年终奖，老板往往期望与公司成果、部分成果、个人成果挂钩，应该怎样挂钩？
依照分数发仍是依照绩效排名；
七、奖金规划与外部要素的影响
工作商场剧烈改变，大大超越方针，或许远远没有到达方针，奖金没有封顶或许保底，奖金是发仍是不发？ 怎样躲避这种危险？
1.老总的奖金终究该不该发？
2.收购经理的奖金终究该不该发？
3.假如过滤外部要素的影响；
八、年终奖规划怎样使公司、部分、个人三挂钩；
1.几种公司、部分、个人奖金挂钩形式的考虑；
2.几种形式优缺点的比照；
3.集团公司部属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
九、研制人员的项目奖金应该怎样发放
研制人员依照项目发钱，经常出现挑肥拣瘦，应该怎样处理？项目内部成员的钱应该怎样分配才公正合理？
1.项目全体奖金应该怎样确认
2.项目成员怎样分配？
十、发奖金的周期
1.奖金周期与查核周期；
2.年终奖仍是年中奖；
3.机遇挑选要考虑的关键；
4.奖金的滞后性；
十一、薪酬管理
怎样剖析薪酬系统是否起到了鼓舞效果，系统是否有用，是老板十分重视的问题，投入就必须有产出，怎样从微观微观视点剖析薪酬？
1.薪酬剖析；
企业微观的薪酬剖析——投入产出；
微观的薪酬剖析——内部竞赛比率与外部竞赛比率；
企业怎样进行人工本钱管理？人工本钱是怎样构成的，怎样进行剖析与危险操控？
2.怎样给职工规划加薪
依照成果查核成果加薪；
分数与排名对加薪的影响；
依照才能加薪；
依照才能与成果归纳考虑加薪；
依照才能与成果与职工在宽带中的方位加薪；
课程对象
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
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