课时安排：2天
课程类别：人力资源
会务安排：中贺教育

课程背景
在这个移动互联网年代，媒体天天宣扬各种个样的推翻，许多企业都会发生互联网焦虑，以往的管理经验、以往的准则流程，在未来还能适宜吗？
其实，人类基因的改动需求几百万年才干完结。趋利避害，光亮与昏暗并存这些人的特质，短期内不会改动，这就给咱们的一切准则流程提出一个最根本的条件假定——人道不可靠。只需这个逻辑基点存在，怎样点评，怎样分配利益就会是一个永久的论题，所以，绩效管理依然是企业所无法绕开的论题。

本课程环绕绩效管理系统规划打开，系统课程简介：　　
在这个移动互联网年代，媒体天天宣扬各种个样的推翻，许多企业都会发生互联网焦虑，以往的管理经验、以往的制 度流程，在未来还能适宜吗？
其实，人类基因的改动需求几百万年才干完结。趋利避害，光亮与昏暗并存这些人的特质，短期内不会改动，这就给咱们的一切准则流程提出一个最根本的条件假定——人道不可靠。只需这个逻辑基点存在，怎样点评，怎样分配利益就会是一个永久的论题，所以，绩效管理依然是企业所无法绕开的论题。

hr痛点：
   1、绩效分数都很高，仍是大锅饭，搞强制散布，司理们定见很大
   2、查核方针欠好设置，部分推脱方针不可控
   3、干容易事的人分数高，多许多错
老板的痛点:
   1、设定方针，就要讨价还价，定多少才适宜？
   2、公司的全体方针怎样执行到职工？
   3、绩效管理怎样才干发生绩效？
   假如你有这些困惑，来参与绩效管理课程吧。
   课程将解说企业怎样树立绩效准则、KPI系统与绩效合约的东西、办法、与留意问题；解说人力资源部分推广绩效管理所需求发生的绩效准则、方针系统、绩效合同，解说每一个环节所运用的东西、办法。
   一同，介绍一些企成果效管理的新玩法。赛马法、联合基数确认法、对赌、内部市场化。

课程收益
   1、怎样拟定绩效准则
   2、绩效排名怎样操作
   3、公司的方针怎样拟定
   4、怎样分化方针到部分岗位
   5、定量方针怎样收集数据
   6、职能部分的重点作业怎样查核
   7、定量方针怎样拟定方针
   8、怎样推广绩效
课后材料:
   1、绩效合同范本
   2、查核准则范本
   3、方针辞典
   4、方针分化的东西范本

课程纲要
推广KPI与绩效管理系统需求处理的三大问题
1、企业树立绩效系统所面对的办法问题；　　
以感觉为根底判别仍是以事实为根底判别？　　
短期查核仍是长时间查核？　　
短期利益仍是长时间利益？　　
要害成果仍对错要害成果？　　
绩效管理怎样与战略接口？　　
KPI成果与奖金挂钩的问题？
2、司理人与职工的知道对推广绩效管理的影响；　　
传统文化对绩效管理的影响　　
为什么不愿意完成大大超量方针　　
为什么推广绩效管理这么困难？
3、管理根底对推广KPI的影响

榜首部分 绩效准则规划
一、绩效准则规划的全体思路
1.意图是起点
2.其次查核成果应该怎样运用，鼓励作用怎样
3.然后挑选查核的办法与办法
4.没有公正准则推广不下去
二、绩效准则规划——查核所选用的办法
1.行为仍是成果
2.含糊感觉判别法；
3.要害事情法
4.360°点评；
5.强制散布法；
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个层次规划什么份额才合理；
谁和谁排名几个三种常见的办法的优缺点规划；
部分人数很少怎样排名？
主管是否要和职工一同排名？
依照编制排名仍是依照实践人数排名？
司理给职工轮番坐庄怎样办？
排名是要鼓励大多数，仍是鼓励一小部分人？
排名的程序
6.kpi与okr；
7.几种办法之间的联系
三、绩效管理的周期
1.短期查核与长时间查核
2.短期与长时间怎样结合
3.长时间查核成果便是短期查核的均匀吗？
四、绩效准则每个章节需求什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效方案
3、绩效教导
4、查核点评
5、绩效改善

第二部分怎样树立公司以成果为中心的方针系统与绩效合同
一、KPI操作中的几个根本问题
1、什么是方针与方针
2、KPI方针的根本特色与操作留意要害　　
为什么点评起来感觉很难操作——刻度问题；　　
他们为什么不接受这些查核方针——可控性问题　　
为什么查核这些方针后拔苗助长——行为问题
挑选kpi的维度
有效性
操作本钱
区别度
二、平衡计分卡——公司全体方针的规划
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么联系？——战略与战略地图；
4、怎样编制战略地图
5、战略地图编制需求留意的10个问题
6、平衡核算分卡执行的三种办法；
三．怎样分化KPI
KPI假如不分化执行下去，就会失去了根底，可是分化KPI的进程中会遇到许多问题，比方：一个kpi方针和许多部分都有联系，究竟查核谁好呢？　　
怎样处理这些问题呢？怎样将KPI分化执行下去呢？
1、方针分化所需求处理的问题
团队成果与个别成果之间的对立
2、分化方针的2种根本思想
依照驱动要素分化方针；
依照责任人分化方针；
3、依照驱动要素分化KPI方针，上级方针与下级方针之间的联系
4、依照驱动要素分化的四种办法
依照方针的结构分化法；
OAM分化法；
奉献途径图法；
流程要害操控点法；
四种办法的优缺点；
企业怎样结合自己的实践情况挑选分化的办法；
5、分化KPI方针的留意问题：
权力对方针分化的影响、
安排结构的影响、
责任划分对方针分化的影响
硬件条件与软件条件对方针分化的影响
四．方针词典的编制
方针找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需求界说KPI，怎样界说KPI?
1、为什么需求界说KPI
2、财务方针界说时，需求留意的问题；
收入类方针需求留意的问题
本钱方针查核需求留意的问题
费用类方针需求留意的问题
3、非财务方针，界说时需求留意的问题；
4、谁来供给数据——自己供给，他人供给，利益相关者供给？
五、使命方针怎样界说
职能部分的方针，有些无法量化，该怎样界说？
1.职能部分作业的特色；
2.什么是使命方针；
3.难度不同的使命查核；
4.作业量不均衡怎样处理？
5.谁来拟定使命？
6.暂时使命多怎样处理？
7.使命方针的界说形式；
8.不同领导对职工查核，把我准则不一样要怎样处理？
六．方针值的确认　　
找到了衡量方针就可以了嘛？怎样确认方针呢？超过了方针应该计多少分？没有到达方针应该得多少分？
1.设定方针的苦楚；
2.没有历史数据怎样办？
   先定方针在修正，仍是先不查核，先堆集数据再查核？
3.原点法定方针？仍是打破发定方针？
4.原点法需求留意的问题：一刀切？回归剖析？
5.打破法定方针需求留意的问题：猜测的不精确，是否要修正方针？
6.能不能不定方针，让职工你追我赶——赛马法
7.资源配置对方针设定的影响；
8.冷季旺季，对方针设定的影响；
9.拟定方针的程序
10.方针抵触的处理
七、KPI的计分办法
1、计分规矩有哪些类别
比率法；
层差法；
阐明法；
2、计分规矩规划要素
要不要封顶？
难度不同怎样区别？
要不要倒扣分
不同计分规矩规划的要素；
八．权重的规划
1、什么是方针的组合办法；
2、组合办法的品种；
3、设置权重的过程与留意问题；
九、不同职位操作绩效管理的要害
1、业务部分需求留意要害
2、职能部分需求留意的要害
3、研发部分需求留意的要害
4、中高层需求留意的问题

第三部分 总结与推广绩效管理的问题与对策
一、课程总结
1、绩效准则的总结
2、方针系统与绩效合同的总结
二、在公司推广绩效需求处理的问题
1.推广者需求可以逻辑自恰——无懈可击
2.司理人的观念问题
3.司理人的技巧问题
方针方针设定的技巧
绩效交流的技巧
绩效教导的技巧
三、推广需求留意的问题
1.最高领导的支撑
2.搭档们的支撑
3.高兴查核与苦楚查核
4.推广的机遇挑选
内部压力与外部压力
四、推广绩效管理的战略
1.分层次推广与全员推广
2.部分试点与全员推广

课程目标
董事长、总（副）司理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。